农发行蕲春县支行狠抓绩效考核 促进有效发展 [复制链接]

　　[摘要] 近年来,农发行蕲春县支行在省市分行的正确领导下，认真贯彻落实省分行《关于印发〈中国农业发展银行湖北省分行县级支行员工岗位绩效考核实施办法（试行）〉的通知》（鄂农发银发[2007]211号）精神。[/摘要]

　　把市分行下达的各项任务作为工作的主要目标,将员工收入与岗位绩效考核结果紧密联系,严格考核,按月结账,大大激发了全行员工的工作积极性、主动性和创造性,促进了各项业务的有效发展。2007年，该行利润计划900万元，实际完成1120万元，超计划220万元，占计划124%；不良贷款清收计划86万元，实际完成93万元，占计划108%；中间业务收入计划13万元，实际完成15万元，占计划115%。省分行授予该行“四星级职工之家”荣誉称号；企业文化建设一期工程通过了省分行验收；全行安全实现了 “四无”目标。今年1-3月，该行各项业务发展仍呈良好态势，龙头客户不断增加，贷款清场迅速，清场率达到100%，较好完成了上级行下达的各项业务经营指标。

　　一、提高认识  让员工接受考核制度

　　该行工资与绩效挂钩考核从2004年就开始了，但过去在考核上总是前11个月紧，后1个月松，难以真正兑现。长期下来，员工认为这是一种形式，对考核也就无所谓了，考核没有起到真正推动工作的作用。从2006年开始，为了提高全行员工对绩效挂钩考核的认识，让员工能够自觉接受考核，该行一是先后组织全行干部职工认真学习了总行、省市分行关于工资改革、员工岗位绩效考核办法和市分行下达的全年指标文件，帮助全行干部职工了解改革后的工资构成及比例，市分行下达的考核指标与工资的关系，也就是挂钩考核关系；二是组织全行干部职工开展两个大讨论：讨论有效发展动力在哪里？讨论任务摆在面前怎么办？通过学习和讨论，帮助全行干部职工统一了“三个认识”，即抓考核是生存的需要; 是形势发展的需要;是出干劲、出效益的有效措施。让全行干部职工明白了“不抓发展无饭吃,不抓考核无动力”的道理。认识提高了,目的清楚了，员工接受了，思想统一了，考核工作也有了开展基础。

　　二、明确岗位职责  让员工服气竞岗结果

　　职工从思想上接受了考核这只是第一步。在第一步完成之后，该行便着手解决考核工作的一些配套问题。岗位绩效考核的关键在于落实岗位和明确岗位职责。为此，支行明确岗位数量和各岗位职责，通过平等竞争获取各自岗位。这样做一方面能够使年富力强的人才脱颖而出，另一方面也是让那些没有竞聘上的职工心服口服，考核起来减少不必要的矛盾，为绩效考核奠定基础。如今年年初，该行开展了全员竞聘竞岗活动，制定了《中层干部竞聘员工竞岗实施方案》，具体做到“六个明确”：一是明确领导。成立了“中层干部竞聘员工竞岗”活动领导小组，行长任组长，副行长任成员，加强对竞聘活动的组织领导。二是明确竞聘条件。从政治素质、工作能力、管理能力、生活作风、年龄与身体状况等方面加以限制，确保竞聘上的中层干部的个人素质和整体素质。三是明确竞聘原则。坚持德才兼备、群众公认、平等竞争、择优录用。四是明确岗位职数。全行共设5个中层干部岗位，做到因事设岗，按照省分行中层干部编制，不多设不少设。五是明确聘任期限。聘任期为3年。六是明确竞聘步骤。具体按照个人申请、组织审查、张榜公示、竞聘演讲、现场测评、公布结果、行文报批顺序进行操作。中层干部竞聘结束后，全行员工再由新上任的部主管（主任）根据本部室确定的工作岗位所需人数，开列选取具体岗位用人名单，交由领导小组与员工申请的岗位核对，双向选择。在双向选择一致时，竞岗成功。对竞岗不成功或不参加竞岗且不服从分配的员工作待岗处理。通过竞聘竞岗，员工的心平了，气顺了，他们都找到了最适合自己的工作岗位。

　　三、发扬民主  让员工认可考核办法

　　考核势在必行。但如何考核不光是领导说了算，关键是员工认可才行，只有员工认可了的事情才好办。该行每年制定的岗位工资与绩效挂钩考核办法都要通过员工讨论，几上几下，反复修改，最后通过职工大会表决。员工不举手，方案不出台。如今年年初，该行根据省分行《县级支行员工岗位绩效考核实施办法（试行）》有关要求，结合本行实际，制定了《蕲春县支行2008年员工岗位绩效考核办法》，新的考核办法主要突出了“六定一挂”：定岗位、定职责、定目标任务、定基础工作系数、定工作等级系数、定绩效工资系数、将考核结果与员工月绩效工资挂钩。 与往年绩效考核相比有3个变化。一是设置了基础工作系数。该行把基础工作系数确定为1，其中工作业绩系数为0.7，工作表现系数为0.3。该行把基础工作系数细化到每个岗位每项工作，用表格反映，按月考核。二是设置了工作等级系数。把基础工作完成程度设为两个等级，即绩效达标、绩效未达标。绩效达标系数为1，绩效未达标系数为0.8。完成0.7个基础工作系数的员工为绩效达标，否则未达标。三是设置了岗位绩效工资系数。行长1.75、副行长1.55，依次类推。 运用3个系数考核解决了过去3个难以解决的问题：一是运用基础工作系数可以科学地度量每个员工履行岗位职责和工作任务完成情况。二是运用工作等级系数可以界定每个员工工作完成实际达到的等级水平。三是运用岗位绩效工资系数可以反映不同的工作岗位所承担的不同责任而获得的差别报酬。这种考核方法，既具操作性，又能很好地与上级行工资改革对接。

　　方案出台后，该行组织召开支部会对方案进行审议，提出修改意见；组织召开行务会，让行务会成员集思广益、各抒已见，提出自己的看法。该行还将几经修改的方案下发到各部室，让员工广泛讨论，由部室收集员工讨论意见，再进行修改。定稿后及时召开第六届二次职工大会，在会上公布考核方案，由员工举手表决，充分体现民主。员工认可了，执行起来就没有阻力。

　　四、狠抓落实  让员工信服考核结果

　　再好的制度还得靠落实。该行为了抓好工资与绩效挂钩考核工作的落实，一是成立了绩效挂钩考核工作领导小组。行长任组长,副行长任副组长,各部室负责人为小组成员。该行还指定一名分管机关的副行长专门负责全行考核工作。二是建立台账。该行会计结算部门负责建立责任目标完成台账，按月登记每个员工责任目标完成情况。自身工作由各部室主管负责建立差错台账，按月登记到人。每月4日前，会计结算部和各部室将登记情况送分管行长进行考核。分管行长为了保证考核数据真实可靠，考核得员工心服口服，将集中的情况分别与员工本人见面，让员工点头，有出入的查明原因，在员工认可的情况下，公开结算，再由办公室按月行文通报到人。在考核结账中严格做到公道正派，不徇私情，使员工心悦诚服。2007年，该行共提取考核工资157,200元，考核实扣25,724元。该行将扣下来的工资作为奖金，分别奖给了客户业务部超额完成任务的同志。2007年该行客户业务部何建华、陈文康两同志因清收盘活有功，分别获得奖金3,500多元。

　　五、分析通报  让员工反思自身差距

　　每月考核结束后，该行及时召开行务会和职工大会，分析通报上月考核情况。在行务会上重点是对照全行任务完成情况进行总结，分析工作中取得的成绩，存在的薄弱环节。各部室负责人提出下段努力的方向和工作措施，分管行长和行长对下段工作作具体安排。在职工大会上认真学习考核通报，向员工公布考核结账情况，对完成或超额完成任务的员工给予表扬，对做出成绩的员工给予充分肯定，对没有完成任务的员工给予鼓励和鞭策，帮助他们认真反思工作距离在哪里，工作的突破口在哪里，工作措施在哪里，让员工树立完成任务的信心。同时，该行还特别关心掉任务的员工，主动为他们造创完成任务的外部工作环境，扫除拦在他们面前的工作障碍，协助他们完成任务。该行长出面的行长主动出面，该分管行长出面的分管行长出面，该部室主管出面的部室主管出面，从不推诿。如2007年4月份有一客户在清收盘活上与信贷人员发生争执，不愿还贷，行长亲自出面找这家客户做宣传解释工作，帮助其回顾过去，展望未来，提高认识朝前看，通过算账打通思想，一次收回清收盘活贷款5.2万元。帮助这名员工完成了清收任务。

　　近年来，该行通过考核激发了全行干部职工工作的积极性，促进了各项业务的有效发展。全行干部职工思想和精神面貌也发生了较大的变化,具体体现在“两多”上:一是急任务的人多了。现在,员工无论是上班还是下班,相互见面第一句话就问任务完成得好不好?老是着急任务完不成,扳着手指算任务,想尽办法完成任务。人人主动找财政、拉存款,找熟人、拉保险。二是扎实工作的人多了。信贷人员下乡查库不用催，自觉增加查巡库密度，对认为有疑点的企业，查库查账紧追不放,打破沙锅纹(问)到底。生怕产生风险影响贷款清场。在贷款投放上对企业申报条件及材料的审查比过去也严格了，从不放过任何疑点，防止一个疏忽带来信贷风险。全行干部职工的工作责任心大大增强。